用好干部，一向是组织工作的重中之重。但对干部工作给予一个有公信力的评价，则是难上加难。近年来，辽宁抚顺县一直尝试对行政行为进行绩效管理，2012年更是推出了一套信息化的绩效考核系统，将全县的经济社会整体发展目标分解成2100多项考核指标，责任到人。
其初衷是尽量避免人为评价的主观性和刻板印象，为干部工作评价提供一个透明、客观、可衡量的基础。但在辅助决策的评价体系之外，如何包容人的多样性和创造性，还需要进一步的思考。每到年终岁尾，政府工作人员往往要忙于应付考核总结。
但今年在辽宁抚顺，谁都不会因忙着写总结而搁置手头工作。所有的工作指标和完成情况都被录入了电脑，不必疲于应付年终总结和汇报了。
抚顺县物价局科员李贞说，自从县里用了新的绩效管理系统平台，他们便从繁重的纸制调度、材料汇报中解脱出来。工作模式变化的背后，是干部评价方式的变化。抚顺县今年1月投入运行的绩效管理系统平台，将每项考核指标分解到4个级次，明确每项指标的权重、评分标准、分管领导、责任科室和具体责任人，其作用类似于一个电子管家。目标是避免人为评价的主观性和刻板印象，通过明确可追溯的指标设定，对政府从决策到执行的过程做一个规范和清晰化的表述，以便上下对接。
从人为考核转向系统化管理能自动生成得分并对结果进行分析，允许参评单位、人员交叉互评一开始，抚顺县的绩效考核仅限于主要经济指标和一些重点项目。抚顺县纪委书记康景升介绍说，从2008年起，抚顺县委、县政府就着手探索行政工作的绩效管理路径。当时，抚顺县成立了绩效考核领导小组办公室，创建了涵盖目标设定、过程监督、年终考核、结果应用四位一体的绩效考核模式。
考核主体为由县委书记、县长任组长的绩效考核领导小组及办公室，考核范围为县委、政府各部门以及乡镇。不过，当时制定的《抚顺县绩效日常督查考核办法》等一系列制度，主要作用是明确绩效考核各项工作的具体操作流程和工作方式，但操作模式依然是人工模式。
2011年7月，抚顺县与复旦大学公共绩效与信息化研究中心联手开发的绩效管理系统，则成功地扮演了电子管家的角色，不仅覆盖范围更大，而且将整个绩效考核的全过程呈现得更清晰，考核结果的应用也更有说服力。该系统将全县74家参评部门的2100余项指标进行规范化处理，明确每项指标的具体量化值，配以相应的计分方式、考评标准与细则，数据来源、采集单位、分管领导、考评主体等信息也都纳入指标考评表。
系统能够自动生成考核得分、排名并对结果进行分析，并允许各参评单位和参评人员交叉互评。考核结果在系统内完全公开，接受每个参评单位和干部的申诉。上海复旦大学公共绩效与信息化研究中心王建纲博士表示，该系统充分利用了信息系统快速、准确的特点，成功地将日常督查、过程管理、年终考核与结果应用进行了有机结合，使目标设定更加科学、过程管理更加细致、考核结果更加公正。管理系统信息化的另一个后果是考核覆盖范围的扩大。
有了电子管家以后，抚顺县把之前遗漏的事业单位也纳入进来，按执法类、管理类、服务类3类分别考评。抚顺县委书记郑学伟说，只将乡镇、县委、政府部门纳入考核范围是不科学的，县委、政府部门就好比大脑和躯干，事业单位就是四肢，只有把两者有机结合起来才能科学地评价每个参评对象。事业单位设立之初都有明确定性，所以考核起来很明晰。由此，抚顺将全县经济社会整体发展目标都纳入有效考核体系。
各单位将县委、县政府年初确定的目标任务分解，再根据上级和本级政府的工作大局和中心任务确定本单位考核目标，由县分管领导把关、绩效管理部门汇总比对，最终由县委、政府专门会议审查和县委常委会通过。既确保每项指标严谨、可操作，又保障了县委、政府各项任务落到实处。
这套系统，为决策者实时掌控县域经济社会发展各项指标任务进展和每名干部的工作实绩，搭建了一个完整的平台。兼顾职能差异和共性要求可量化的工作有多种评分方式，无法量化的则转换成其他可衡量的评价方式电子管家海量的信息处理能力，让抚顺县的绩效考核从相对客观、可量化程度高的主要经济指标和重点项目，扩展到经济、政治、文化乃至社会建设各领域。
但这同时带来了一个挑战，一些相对务虚的工作，如何以量化指标来进行有说服力的考核？抚顺县的绩效考核体系借鉴了企业管理中的关键绩效指标设计理念，将考核内容分为重点工作、职能工作、共性工作，主要关注绩效构成中参评人员可控制和影响的部分，而不考虑他人或外在环境造成的影响。这种方式的主要意义，是让单位主管明确部门的主要责任，同时将当地政府大的战略布局转化为具体的行动方案、可执行的措施。
王建纲说，相关的指标设置因此既要体现不同部门单位的职能差异，又体现政府工作服务社会的共性要求。重点工作是绩效构成中可根据发展战略调整的部分，例如经济增长、城市建设、保障房工程、医疗保险、就业工作等，这取决于当地确定的发展模式和战略目标。
共性工作包括党务工作、依法行政、软环境建设等方面，是绩效构成中可横向比较的部分，而职能工作评价的是职业水准，依据参评部门的三定方案规定来设置。绩效考核要灵活反映不同部门的工作差异和复杂性，又要保证考核在同一条水平线上进行，其实是不容易的。为此，抚顺县设计了多种计分方式评分。
比如完成比例计分法用实际完成量与目标总量的比值进行衡量；数量递减法通过设定一定减分幅度，根据工作目标要求，按幅度减分。而对不可量化的工作，则主要采用于用完达法和管理要素法进行转化，实现工作的可衡量。
前者主要是从时间、数量、质量等角度将定性工作明确化，考核方式为于时间用方式完成内容达到效果。后一方式则将管理职能分解成为计划、组织、协调、指挥和控制等因子，将管理过程分解成计划执行检查反馈分析改进等因子，据此制定相应的绩效考核指标。
如：药监局要加强对药品市场监督检查这一任务，可梳理成出台检查方案（计划）组织多少单位参与（协调）成立个检查小组（组织）对个市场（药店）进行次检查。显然，这样一套考核模式并不是对每一名干部所有工作的反映，甚至也不能全面反映工作质量，但却让各级对工作的主要职责和关键目标有了清晰共识，也为工作评价提供了透明、客观、可衡量的基础。同时，尽管考核目标由各方讨论沟通确定，但评分还是以负责领导的意见为主，其主要作用仍然是辅助决策。
为了保证考核的权威性，抚顺县将考核结果与干部职责、职权及利益挂钩。各单位年终目标考核结果分为优秀、达标和不达标3个等级，只有被评为优秀的单位，才有资格参加各类评优，其机关干部评优比例可以适度提高，反之则降低比例。
连续两年未达标的，对其主要领导进行调整。这套系统大大提高了工作效率，尤其是互评这个版块我认为特别好，可以在部门之间进行分析对比，找出问题，改进工作。（李贞）。
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